兩兩個月前，集信的顧問經理曾到訪一家企業進行 ERP 項目實施回顧。 會議期間談及 “車間生產計劃” 不可以在系統中編排的問題，原因是客戶的訂單經常改期、改數量；供應商不可以按期交貨出現物料欠缺，讓部分車間產能出現空置；而物料供應充足的訂單，卻出現產能超負荷的情況。因而，經常推遲交貨而讓客戶投訴的情況時有發生。為此，客戶因而增撥了人員，同時將負責生產需求計劃及物料需求計劃的成員分派成兩組，以加強各自的工作效率，希望提高客戶服務水平。

根據以往對 ERP 系統的應用經驗及對現場工作流程的了解，客戶此項安排出現了很大的問題。作為一間 “訂單多、產品類別多、批量少、交貨期短” 的生產模式的企業，企業在編排生產計劃時，應當以車間的產能為主導、物料供應為副的編排制度，而不應當為過度追求零庫存為目標，在編排計劃時以物料供應為主導、車間的產能為副的編排制度。而兩者同時兼顧的模式更為不可取，因為對企業來說，在日趨完善的勞資關係下，車間產能供應是有限的，而物料供應在適當的情況下卻是無限的。

最後，客戶在沒有可行辦法的情況下初步接受了我們的建議，並計劃實施一季度以檢測實施效果。我們也保持了與客戶的定期交流，以及時解答實施期間的問題，例如：

1. 對由每種物料由原來只有一個供應商增加到兩個或以上；

2. 參閱每種物料以往的周期使用量、採購提前期等為依據，為每種物料設置一個安全庫存量；

3. 對於新產品需要的同時（或者）一些採購周期長、貴重的物料，與供應商實施預測採購計劃；或者實施專人跟進處理;

4. 加強車間可用產能的統計及工藝改良技術，以降低產能損耗提高生產效能；

5. ......

去的一個月，客戶統計數據表明：車間加班費及運費兩項費用同比上個月已經節省 50 萬。如果你對實施電腦化管理還持觀望態度的，問題應當不是外部原因而是內部欠缺信心，建議你認真考慮一下為什麼你的競爭對手可以，而你的企業不可以？