两两个月前，集信的顾问经理曾到访一家企业进行 ERP 项目实施回顾。 会议期间谈及 “车间生產计划” 不可以在系统中编排的问题，原因是客户的订单经常改期、改数量；供应商不可以按期交货出现物料欠缺，让部分车间產能出现空置；而物料供应充足的订单，却出现產能超负荷的情况。因而，经常推迟交货而让客户投诉的情况时有发生。為此，客户因而增拨了人员，同时将负责生產需求计划及物料需求计划的成员分派成两组，以加强各自的工作效率，希望提高客户服务水平。

根据以往对 ERP 系统的应用经验及对现场工作流程的了解，客户此项安排出现了很大的问题。作為一间 “订单多、產品类别多、批量少、交货期短” 的生產模式的企业，企业在编排生產计划时，应当以车间的產能為主导、物料供应為副的编排制度，而不应当為过度追求零库存為目标，在编排计划时以物料供应為主导、车间的產能為副的编排制度。而两者同时兼顾的模式更為不可取，因為对企业来说，在日趋完善的劳资关係下，车间產能供应是有限的，而物料供应在适当的情况下却是无限的。

最后，客户在没有可行办法的情况下初步接受了我们的建议，并计划实施一季度以检测实施效果。我们也保持了与客户的定期交流，以及时解答实施期间的问题，例如：

1. 对由每种物料由原来只有一个供应商增加到两个或以上；

2. 参阅每种物料以往的周期使用量、採购提前期等為依据，為每种物料设置一个安全库存量；

3. 对於新產品需要的同时（或者）一些採购周期长、贵重的物料，与供应商实施预测採购计划；或者实施专人跟进处理;

4. 加强车间可用產能的统计及工艺改良技术，以降低產能损耗提高生產效能；

5. ......

去的一个月，客户统计数据表明：车间加班费及运费两项费用同比上个月已经节省 50 万。如果你对实施电脑化管理还持观望态度的，问题应当不是外部原因而是内部欠缺信心，建议你认真考虑一下為什麼你的竞争对手可以，而你的企业不可以？